Pönö-logo

Artikkelit

Utopia pönötysvapaasta johtajuudesta

Kristina Ahmas
TIIVISTELMÄ

Minua kiinnostaa tutkia vastakohtia sekä kääntää palikat ylösalaisin nähdäkseni, miten asioita voisi lähestyä toisin. Tällä haen rikastunutta ymmärrystä arjessa käytetyistä puheenparsista. Tarkastelen ohessa johtajuusilmiötä yleisesti ja erityisesti yksilöllisen johtajaposition kautta, josta aluksi tunnistan johtajan heroistisen roolin ja kuvaan sitä.

Sen jälkeen katson käsitteen taakse ja hyödynnän menetelmänä filosofi Jacques Derridan kehittämää dekonstruktiota. Sen varassa puran palasiin ilmaisun ”johtaja johtaa”, josta kokoan uuden käsitteen. Tavoitteeni on ymmärtää minkälaisia piilomerkityksiä ilmaisuun yhdistyy vakiintuneen kielenkäytön varassa. Kyseisillä merkityksillä on keskeinen osa siinä, miten miellämme johtajuuden keskuudessamme. Näin etsin utopiaa pönötyksestä vapaasta johtajuudesta.

Johtajuus on valtaa

Johtajuus on yksi aikamme voimasanoista. Se ohjaa helposti ajatukset valta-asetelmiin, ylemmyyteen ja alamaisuuteen, vaikka johtajuus on toki myös paljon muuta. Johtajuuden tehtävänä on ennen kaikkea vaikuttaa ryhmään, tavoitteisiin tai prosesseihin, jolloin se kantaa vastuuta, ohjaa ja edistää sekä varmistaa haluttujen asioiden ja tavoitteiden aikaansaamista (Yukl 2013).

Valta-asetelmien vuoksi johtajuuden ilmiökenttä on kiinnostava, sillä sen nimissä tehdyillä toimilla on kauaskantoisia vaikutuksia niin organisaatioihin kuin kansakuntiin. Niinpä johtajuus kytkeytyy lukuisiin konteksteihin, ja erilaisia johtajan nimikkeitä on tarjolla moneen lähtöön.

Useimmiten puheella johtajuudesta tarkoitetaan yksilöitä, johtajia. Heille rooli tarjoaa aseman ja näkyvyyttä, joiden varassa syntyy mahdollisuuksia myös ansiottomalle itsensä ylentämiselle. Toisin sanoen johtajan asema tarjoaa kasvualustan pönötykselle.

Johtaja on viestijä

Käsitteenä johtajuus on utuinen, eikä sille ole olemassa yhtä tyhjentävää määritelmää. Siksi johtajuustoimia saattaa olla haastavaa yksiselitteisesti osoittaa. Johtajuutta toteuttavista yksilöistä – johtajista – sen sijaan on olemassa runsaasti tutkimusta ja näkemyksiä.

Johtajaksi mielletään henkilö, joka asetetaan muiden yläpuolelle käyttämään vaikutusvaltaa suhteessa alaisiinsa. Asetelma perustuu possessiiviseen individualismiin eli ajatukseen siitä, että kyseinen yksilö erottuu tietävän mielensä johdosta poikkeavasti muusta joukosta (Dachler & Hosking 1995).

Näin rakentuu alitajuinen heroistinen asetelma, jossa muut positiot painuvat taka-alalle (Burns 1978). Silloin henkilön kompetenssit, ominaisuudet, kokemukset ja tavat toimia korostuvat. Kiinnostavaa onkin se, millä tavoin dualistinen asetelma – johtajan ja alaisen suhde – rakentuu.

Johtajuudessa on kyse ihmisten välisestä vuorovaikutuksesta – verbaalista tai kehollisesta tai niistä molemmista. Niinpä johtajuutta tuotetaan sekä puheella että kehonkielellä. Mutta johtajuutta rakentuu myös muutoin kuin vain johtajayksilön toimien kautta. Johtajuutta voi syntyä ja aktivoitua myös kollektiivisesti tilanteen niin vaatiessa vaikkapa akuutin ongelman ratkaisuun (Ladkin 2010).

Verbaalisti johtajuutta syntyy esimerkiksi keskusteluissa, neuvotteluissa, ohjeistuksin sekä määräysten varassa ja kautta. Tyypillisesti puhe on ammatillista asiantuntijapuhetta, mutta se voi olla myös pelisääntökeskustelua tai esimerkiksi institutionaalista viestintää. Tätä puhetta luonnehtivat asia- ja tietopohjaiset lausumat, jotka tuottavat faktoihin ja käsitteisiin perustuvaa ymmärrystä.

Johtajuuspuhe voi olla myös tarinoivaa, jutustelevaa viihtymispuhetta tai sisällöltään metaforista, jolloin se vetoaa ehkä voimakkaastikin kuulijoiden mielikuvitukseen ja kokemusmaailmaan. Tällaisesta puheesta ja viestintätilanteesta muodostuva ymmärrys ei rakennu käsitteiden varaan, vaan on luonteeltaan esteettistä.

Kun johtajuutta tuotetaan kehollisesti, kyse on aistipohjaisesta kommunikoinnista kuten esimerkiksi erilaisista läsnäolon tavoista, eleistä, liikkeistä, asennoista, kehonkielestä, yksilöiden välisistä tilakokemuksista, kuuntelemisesta ja katseista. Kyse voi olla myös konkreettisista teoista sekä niiden yhteydessä käytetyistä objekteista ja artefakteista, joiden kautta ja varassa viestiin syntyy lisäpainotuksia. (Ahmas 2014).

Kehollinen viestintä on tehokasta ja voi tuottaa syvää esteettistä (eli aistihavaintoihin perustuvaa kokemuksellista) ymmärrystä – jotain, joka on vaikeasti sanoiksi puettavissa. Ihmisten tekemät tulkinnat perustuvat relationaaliseen responsiivisuuteen (Cunliffe & Eriksen 2011), eli niihin vaikuttavat aiemmat kokemustaustat ja käytössä olevat tulkintarepertuaarit.

Pomottavan omnipotentin pönötystä

Johtajan ylivertainen asema on perinteisesti myös enemmän kuin pelkästään operatiivista. Se tuottaa symbolin, imagon, habituksen ja ennen kaikkea statuksen, jotka rakentavat asemasta yhteisössä merkittävän. Se, minkä varassa yksilö rooliaan kantaa, on kiinnostavaa.

Pönötyksellä voidaan tarkoittaa yksilöön sitoutuvaa mahdin osoittamista ja tärkeilyä. Sitä on monenlaista: etuilua, ohittamista, itsensä nostamista muiden yläpuolelle, turhamaisuutta ja egon ylikorostamista. Toisaalta se voi myös olla kommunikoimattomuutta, muiden ulos sulkemista tai heidän kykyjensä väheksymistä. Pönötys voi olla verbaalia, mutta hyvin usein se on kehollista.

Pullistelevia verbaalisia viestejä kuulee lausuttavan harvoin, sen sijaan kehollista pönötystä tulee avoimemmin vastaan. Tällainen pönötys on eleitä, ilmeitä, katseita pitkin nokanvartta tai olemuksellista ylemmyyttä. Niinpä pönötystä tunnistetaan sekä kulttuuriin sitoutuvien signaalien että yksilöiden aiempien kokemusten kautta ja varassa. Niin tai näin, kun alaisille ”näytetään heidän paikkansa”, pönötys helposti tallaa alleen henkilöitä ja heidän kykyjään.

Vaikka tarkastelen artikkelissa pönötystä yksilötasolla, mielenkiintoinen on Katri Saarikiven (2024) kolumnissaan esiin nostama politiikan tutkimus. Siinä tunnistetaan kollektiivista narsismia eli defensiivistä, perusteetonta ja ylikorostunutta uskoa oman ryhmän ylivertaisuuteen. Tällainen pönötys rakentuu lähinnä ryhmän sisällä eikä juurikaan saa osakseen arvostusta sen ulkopuolella. (Bocian & Cichocka & Wojciszke 2021).

Valta-asemansa vuoksi johtajan yksilöllinen rooli on erityisen altis pönötykselle. Tässä yhteydessä tarkoitan vallalla alistavaa valtaa, en niinkään valtuuttavaa valtaa (Foucault 1980). Arwa Mahdawi (2021) puhuu pomotuksesta: ”myrkyllisestä johtajuudesta” eli ylimielisestä ja ylikorostuneen egon määrittämästä johtamisen tavasta. Hän tunnistaa sen kumpuavan kulttuurimme tavoista kasvattaa poikalapsia. Mahdawin mukaan pomotus yhdistyy maskuliiniseen malliin johtajasta ja vaalii yhden auktoriteetin puhetta eli monologismia.

Pomotus nojautuu osaltaan myyttiin sankarijohtajasta, jonka alkujuuret ovat yksinvaltaisissa kirkkoruhtinaissa ja feodaaliherroissa. Korskea esimerkki oli Ranskan itsevaltainen kuningas Ludvig XIV, joka lausui: ”Valtio olen minä”. Toteamus on vahva signaali omnipotenttiudesta, kaikkeen kykenevyydestä, halusta olla alku ja loppu, kaikki kaikessa.

Omnipotenssi näyttäytyy vallanhaluna ja tarpeena todistaa kyvykkyyttä yli omien kompetenssien. Omnipotenttia ohjaa halu oman sormenjälkensä jättämisestä. Hän huseeraa kaikkialla, kuvittelee osaavansa kaiken ja kokee ääretöntä, kaiken kattavaa pystyvyyttä. Oleellista on siis Kuka hän on – eli itsensä ylentäminen.

Tällainen johtajatyyppi ei kunnioita ketään eikä mitään, koska pelkää kohtaavansa haastavia kilpailuasetelmia. Niinpä esteet, koetut uhkat, haastavat henkilöt, rakenteet tai dialogiset asetelmat joutuvat raivatuiksi pois alta. Hän kokee vallan oman persoonansa jatkeena, jolloin omnipotenssius nousee pönkittämään sekä asemaa että sitä tukevia hierarkian rakenteita. Ajan myötä hän ajaa organisaation sisäiseen kriisiin, ja pitemmän päälle myös yhteistyö kumppanien kanssa kariutuu.

Pönöttämisen taustalla lienee usein yksilöllisen meritoitumisen tarve, oman pienuuden kokemus, epävarmuus tai vimmainen tarve päteä ja ”näyttää muille”. Nämä asiat voivat ilmetä kanssatoimijoiden kampittamisena sekä toisten osaamisten ja kykyjen polkemisena tai pätevyyden esiintulon estämisenä. Toimintatavaksi voi muotoutua alistaminen tai pelolla johtaminen. Oman aikamme heroistisia yksilöitä ja pönöttäviä pomottajia ovat julkisuuskuvansa perusteella muun muassa Donald Trump ja Vladimir Putin.

Seuraava tositarina elävästä elämästä kertoo paljon siitä, mitä voi tapahtua, kun ratkaisua etsittäessä ydinkysymys on Kuka eikä niinkään Mitä, Miten tai Miksi:

Työkohteessa oli poikkeuksellinen tilanne, joka vaati syvää erityisosaamista. Sitä johto ei halunnut myöntää, vaan päätti itse ottaa tilanteen haltuun osoittaakseen kykyjään. Koottiin hierarkkinen työryhmä pohtimaan asiaa.

Hanke pysähtyi paikoilleen, kunnes alkoi vähitellen edetä hitaasti mutta täysin väärään suuntaan. Aikaa kului, syntyi turhia kustannuksia ja budjetti ylittyi.

Kun lopulta tarvittava asiantuntija jouduttiin pakosta kutsumaan paikalle, oli jo syntynyt peruuttamattomia vahinkoja. Hanke jouduttiin aloittamaan alusta kuitenkin korjaamalla ensin mittavat vahingot pois alta. Kokonaisuutena budjetti ylittyi moninkertaisesti ja syntyi huomattavia tappiota.

Pönöttävä valta-asema ei pätevöittänyt asiantuntijaksi.

Mitäpä jos…?

Ajatusleikit ovat mielenkiintoisia. Ne auttavat laajentamaan ymmärrystä ja rikastuttavat mielikuvitusta. Niiden varassa voidaan saavuttaa ulottuvuuksia, joille arkipäivän puurtamisessa harvoin jää tilaa.

Mitäpä jos johtajan rooli käännettäisiin päälaelleen? Minua kiinnostaa tutkia vastakohtia ja kääntää palikat ylösalaisin nähdäkseni, miten asioita voisi lähestyä toisin. Haluan löytää vaihtoehtoisia näkökulmia tai tapoja tarkastella asioita uudenlaisen suodattimen läpi (Hautamäki 2019). Siksi otan kriittiseen tarkasteluun sanaparin ”johtaja johtaa” ja sovellan siihen poststrukturalistiseen perinteeseen lukeutuvaa dekonstruktiota (Derrida 2003).

Filosofi Jacques Derrida oli kiinnostunut sanojen ja käsitteiden merkityksistä ja halusi ymmärtää niitä pintaa syvällisemmin. Kieli ja sanat ovat aina kulttuurisesti ladattuja eli käytetyille sanoille sovitaan vakiintuneita merkityksiä, joiden varassa kieli toimii siten, että sen käyttäjät tulevat keskenään ymmärretyiksi. Derrida halusi päästä käsitteiden taakse irtautumaan niitä rajoittavista kulttuurisista sisällöistä löytääkseen syvempiä lisämerkityksiä. Hän lähti etsimään vastakäsitteitä.

Puran ohessa ymmärryksen ”johtaja johtaa” -ilmaisusta palasiin, joista rekonstruoin uuden käsitteen. Haen ilmaisulle rikastunutta merkitystä: käsitteellistä ulottuvuutta, joka laajentaa alkuperäistä ymmärrystä ja paljastaa kiinnostavia piilomerkityksiä – sellaisia, joihin ei tule kiinnittäneeksi arkisissa yhteyksissä huomiota. Niiden varassa tavoittelen ”utopiaa pönötysvapaasta johtajasta”.

Tarkastelun pohjana käytän Nykysuomen sanakirjan (osa 2, 2021) määritelmää sanoista ”johtaa” ja ”johtaja”, koska julkaisun hakusanat ilmentävät yhä arjessa vakiintunutta kielenkäyttöä.

Käsite – johtaa: Määräävässä asemassa (päällikkönä, esimiehenä tms.) ohjata, käskeä, komentaa jotakin joukkoa, ryhmää tai ohjata jonkun liikeyrityksen tms. toimintaa, olla päällikkönä, esimiehenä, johtajana

Käsite – johtaja: Yleensä johtavassa asemassa, jonkun johdossa oleva henkilö, johtomies, johtohenkilö, päällikkö, esimies, tirehtööri

Vastakäsite – johtaa: Olla osa joukkoa ilman määräävää asemaa, ei käske, ei komenna tai ohjaa ketään eikä mitään toimintaa

Vastakäsite – johtaja: Määrittelemätön henkilö tai nainen vailla asemaa

Vastakäsitteet paljastavat keskeisiä johtajuuteen liittyviä sisältöjä: sukupuolen, rajatun toimikentän ja valta-aseman suhteessa toisiin. Siten ”johtaja johtaa” -sanaparin dekonstruoitu ja rekonstruoitu sisältö voisi kuulua: ”Joukkoon kuuluva määrittelemätön henkilö tai nainen, jolla ei ole asemaa, ei käske ketään tai ohjaa mitään toimintaa”.

Pönötysvapaa utopia?

Ajatusleikkini, dekonstruktio, paljastaa Mahdawin (2021) esiin nostaman näkökulman, mutta myös muun muassa Fletcherin (1999), Cunliffe & Eriksenin (2011) ja Ladkinin (2010) sekä Koivusen (2003) ymmärryksen relationaalisesta johtajuudesta. Sen mukaan ihmissuhteisiin perustuvassa relationaalisessa johtajuudessa johtajan ja alaisen roolit (eli perinteinen valta-asema) eivät ole staattisia vaan muodostuvat tilannekohtaisesti.

Kuvitellaan tilanne, jossa tarvitaan kompetenssia, jota asemajohtajalla ei ole. Silloin elintärkeälle osaamiselle ja osaajille tehdään tilaa, jotta he voivat ottaa päätöksenteon haltuunsa. Ratkaisua varten osaaminen ja johtajuus sulautuvat yhteen siten, että organisaation toimintakyky säilyy ja jopa vahvistuu. Osaaminen saa tilanteessa sille kuuluvan arvon. Hierarkkinen positio väistyy ja antaa ohjakset yhteistä etua edistävälle osaamiselle. Tällaisessa utopiassa valta-asema ja siihen mahdollisesti sitoutuva pönötys väistyvät.

Kyseessä on johtajuus, joka syntyy yhteisessä prosessissa, ei yhden johtajan varassa tai linjaukseen perustuen. Oleellista on avoin vuorovaikutus, joka rakentaa keskinäistä riippuvuutta, luottamusta, velvoitteita ja yhteisyyttä. Niiden varassa edetään sovittua visiota kohti.

Näin rakentuu yhteistä kasvutilaa, jossa osalliset jakavat yhdessä vastuun sekä tavoitteiden saavuttamisesta ja keskinäissuhteistaan että kaikkien osallistujien henkisestä ja inhimillisestä kasvusta. Suhdetta toisiin määrittää korkea moraali, joka kunnioittaa koskemattomuutta, tunnistaa läsnäoloon sisältyvää herkkyyttä sekä näyttäytyy maskuliinisuuteen sitoutuvan heroistisen johtajuuden vastakohtana. Näihin moraalisiin tunnuspiirteisiin kuuluu perinteisiin feminiinisiin kvaliteetteihin liitettyjä toisia tukevia (kannattelevia ja kannustavia) aineksia. (Ahmas 2014).

Relationaalinen johtajuus nojautuu dialogeihin ja tuottaa niitä. Toisin sanoen se vahvistaa yhdessä ajattelua sekä tarvetta jatkaa sellaista keskustelua, jossa on tilaa myös vastarinnalle, erimielisyydelle ja uusille ulottuvuuksille (Cunliffe & Eriksen 2011). Lankisen (2017) mukaan tällainen dialogismi voi tuottaa kohtaamistahtoa, sillä sen syntyminen – luottamuksen ohella – edellyttää rohkeutta. Lisäksi se tuottaa Foucault’n (1980) tunnistamaa valtuuttavaa valtaa alistavan vallan sijasta.

Näyttäisi siltä, että relationaalinen ymmärrys johtajuudesta olisi vapaampi pönötyksestä kuin perinteiset mallit ja käytännöt. Se ei sitoudu yksilöön, ei korosta hierarkkisia valta-asemia eikä pitäydy annetulla toimikentällä, vaan rakentuu ja operoi siellä, missä yksilöiden osaaminen kohtaa tarpeen, tavoitteen ja kontekstin. Voisiko se olla utopia pönötysvapaasta johtajuudesta?

Kirjallisuus

Ahmas, K. (2014). Norsunluutornin purkajat. Jaettu johtajuus ja kollektiivinen asiantuntijuus museossa. Acta Wasaensia 318. Liiketaloustiede 130. Johtaminen ja organisaatiot. Vaasa: Vaasan yliopisto.

Bocian K., Cichocka A. & Wojciszke B. (2021). Moral tribalism: Moral judgments of actions supporting ingroup interests depend on collective narcissism. Journal of Experimental Social Psychology Volume 93, March 2021, 104098.
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0022103120304388

Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: HarperCollins.

Cunliffe, A. L. & Eriksen, M. (2011). Relational Leadership. Human Relations vol. 64, no. 11 (November 2011), 1425–1449.

Dachler, P. H. & Hosking, D. M. (1995). The Primacy of Relations in Socially Constructing Organizational Realities. Teoksessa D. M. Hosking, P. H. Dachler & K. J. Gergen (toim.) Management and Organization: Relational Alternatives to Individualism. Aldershot, UK: Avebury, 1 – 28.

Derrida, J. (2003). Différence. Teoksessa Jacques Derrida. Platonin apteekki ja muita kirjoituksia. Toim. T. Ikonen & J. Porttikivi. Helsinki: Gaudeamus, 102 – 208.

Fletcher, J. (1999). Disappearing Acts. Gender, Power, and Relational Practice at Work. Cambridge, MA: The MIT Press.

Foucault, M. (1980). Tarkkailla ja rangaista. Helsinki: Otava.

Hautamäki, A. (2019). Näkökulmarelativismi. Tiedon suhteellisuuden ongelma. Toinen, korjattu painos. SoPhi 142. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto.

Koivunen, N. (2003). Leadership in Symphony Orchestras. Discursive and Aesthetic Practices. Tampere: University of Tampere.

Ladkin, D. (2010). Rethinking Leadership. A New Look at Old Leadership Questions. Cheltenham: Edward Elgar Publishing.

Lankinen, P. (2017). Dialogin lähtökohta on kohtaamistahto. Teoksessa Muutoksiin yhdessä oppien. Toim. Jari Koskinen. Helsinki: Tehy, 28-29.

Mahdawi A. (2021). Strong Female Lead. Lessons from Women in Power. London: Hodder & Stoughton.

Nykysuomen sanakirja, osa 2 (näköisjulkaisu 2021). https://kaino.kotus.fi/ns/Nykysuomen_sanakirja_2_J-K.pdf

Saarikivi, Katri (2024). Katri Saarikiven kolumni: Katoaako sinultakin järki ja moraali, kun mietit politiikkaa? Mielipide/Tiede. Yle.fi 11.3.2024.
https://yle.fi/a/74-20075956

Yukl, G. (2013). Leadership in Organizations. London: Pearson Education.

.

YHTEYDET:
Kiinnostaako yhteistyö? Ota yhteyttä täällä. Contact Us | © ponotysvapaus.fi 2024