Peilaan tässä artikkelissa ”Harmaan eminenssin” esittämiä kokemuksia lähinnä suhteessa liiketaloustieteellisen johtamiskirjallisuuden näkemyksiin lisäarvon tuottamisesta ja kansakunnan vaurastumisesta. Keskityn tässä artikkelissa liittämään erilaisia pönötysilmiöitä yritysmaailmaa ja johtamista koskevaan tutkimuskirjallisuuteen sekä edellä mainittuun, taitelijamaiseen novellitekstiin.

”Harmaalla eminenssillä” (jolla on varmasti syynsä verhoutua nimimerkin taakse) on vuosikymmenten kokemus kansainvälisestä liiketoiminnasta ja yritysten johtamisesta. Hänen kirjoituksensa osoittaa hyvin, kuinka käsitykset johtamisestakin ovat ”oman aikansa lapsia”.

Nostan esille joitakin hänen kokemuksiaan eri vuosikymmeniltä ja tarkastelen niitä lähinnä liiketaloustieteellisen johtamistutkimuksen perinteen valossa.

Myös nimimerkki ”Harmaa eminenssi” on oman aikakautensa ja sukupolvensa lapsi. Monia hänen näkemyksiään voidaan pitää vanhakantaisina, mutta kirjoittajan elämänkaaressa voidaan havaita myös iän tuomaa viisastumista. Osin tämä tausta ja lähtökohta näkyy varsin sarkastisina ja kyynisinä mielipiteinä. Toisaalta hänen muistelunsa ovat monin kohdin paitsi kriittisiä myös osuvia ja tuoreita. Sukellamme nyt liiketaloustieteen ja johtamistieteiden maailmaan ja ”Harmaan eminenssin” värikkäisiin muisteloihin.

Pönötyksen tuoma lisäarvo?

“Nopealla silmäyksellä oli helppo todeta, että kartanossa kyllä pärjään, mutta haulikossa en, sillä Arton kainalossa oli nyt Berettan SO10. Hän oli käynyt edellisvuonna Gardone Val Trompian puutarhassa kävelyllä Pietron kanssa.”

Nimimerkki ”Harmaa eminenssin” novelli on mielenkiintoinen ja värikäs mosaiikkiteos pönötykseen ja suomalaiseen johtamiskulttuuriin liittyen. Novelli sisältää mielenkiintoisia ja hauskoja narratiiveja sekä raikkaita näkemyksiä ja argumentteja.

Novelli lähtee liikkeelle statussymboleista, jotka ovat usein tärkeitä niiden signaloidessa johtajan arvovaltaa sekä jo saavutettua menestystä. Statussymboleilla on oma olennainen tehtävänsä uskottavuuden ja vaikutusvallan luomisessa ja ylläpitämisessä.

Johtajien on lisäksi ja usein lunastettava auktoriteetti ja kunnioitus seuraajiltaan tai alaisiltaan. Statussymbolit – kuten arvokkaan oloinen, virallinen pukeutuminen, luksus-merkkituotteet, arvostetut työ- ja asuintilat tai jopa viralliset tittelit – viestivät johtajan yhteiskunnallisesta asemasta ja merkittävyydestä yhteisöjen jäsenenä.

Auktoriteetin ja kunnioituksen luominen täysin tietoisesti on osa yhteiskunnallista pönötystä (ks. Kaivo-oja 2024). Kukapa ei haluaisi lisää arvostusta ja kunnioitusta itselleen? Entä onko meillä olemassa yhteiskunnallinen pönötysvaje – vai onko pönötystä kenties ja päinvastoin liikaa eri organisaatioissa? Palaan näihin haasteellisiin kysymyksiin artikkelini loppuluvussa.

Status ratkaisee taloudellisessa päätöksenteossa?

Statussymboleilla varustetut johtajat voivat näyttää uskottavammilta ja kokeneemmilta kuin sellaiset johtajat, jotka eivät tällaisilla symboleilla viesti ulospäin. Ihmiset luottavat yleensä johtajiin, jotka ulkoisesti yhdistetään menestykseen, valtaan ja/tai asiantuntemukseen. Juuri statussymbolit voivat vahvistaa tällaisia käsityksiä.

Joissakin organisaatioissa jo liian halpa kravatti voidaan tulkita epäuskottavaksi signaaliksi kollegoille ja viitepiireille. Luottamuksen ja uskottavuuden tietoinen rakentaminen on osa laajempaa pönötysilmiötä.

Johtajan ulospäin viestimät statussymbolit voivat muokata sitä, miten muut hänet näkevät (enemmän tai vähemmän) merkityksellisenä johtajana. Kalliit ja/tai huipputason statussymbolit kuten luksusauto, arvokas metsästysase, design-vaatteet ja vastaavat voivat luoda kuvaa varakkuudesta ja menestyksestä. Tällaiset mielikuvat voivat puolestaan herättää luottamusta asianomaisen johtamistaitoihin.

Statussymbolit viestivätkin usein johtajan menestyksestä ja saavutuksista, mikä voi motivoida organisaation johtotiimiä sekä kohottaa kollektiivista moraalia ja estää (työ)moraalin katoa, joka usein uhkaa organisaatioiden toimintaa.

Kun työntekijät näkevät johtajansa korkeassa asemassa, se voi inspiroida heitä pyrkimään samanlaiseen menestykseen sekä luoda ylpeyden tunnetta omasta organisaatiosta. Toisaalta hillitymmät symbolit voivat viestiä nöyryyttä ja lähestyttävyyttä – mikä voi toimia tasapainottavana voimana suhteessa pönötykseen. Tässä yhteydessä on kyse hienovaraisesta psykologisesta vaikuttamisesta. Meidän on hyvä myös olla tietoisia tällaisista vaikutusyrityksistä.

Ihmiset reagoivat usein statussymboleihin, koska he yhdistävät ne tietoisesti tai alitajuisesti valtaan, kyvykkyyteen ja kykyyn tehdä tärkeitä päätöksiä. Se, että presidentti Donald Trump on tunnettu kravateistaan, ei ole sattumaa. Johtaja, jolla on näkyvä asema, voi hyödyntää tätä ilmiötä säilyttääkseen hallinnan ja vaikutusvaltansa eri päätöksentekoprosesseissa, erityisesti hierarkkisissa organisaatioissa.

Makeileva tai jopa ylimakeileva imartelukulttuuri on olennainen osa pönötysilmiötä. Nykyajan yhteiskunta ei toki ole yhtä hierarkkinen kuin mitä yhteiskunnat olivat aikaisemmin historiassa, mutta silti hierarkkisella asemalla on edelleen ja selvästi monenlaista merkitystä. Taipumuksenamme on ”delegoida ajattelu muille kuin itsellemme”. Se, onko tämä täysin tervettä käyttäytymistä, jätettäköön itse kunkin pohdittavaksi yön pimeinä hetkinä.

Yksi merkittävimmistä tieteentekijöistä, joka on syvällisemmin tutkinut statussymbolien yhteiskunnallista merkitystä, on professori Pierre Bourdieu (1930–2002). Tämä ranskalainen sosiologi ja antropologi tunnetaan erityisesti teoksestaan La Distinction: Critique sociale du jugement. Ranskankielinen alkuperäisteos on vuodelta 1979. Teoksen englanninkielinen käännös Distinction. A Social Critique of the Judgement of Taste on puolestaan vuodelta 1984.

Mainitussa teoksessa Bourdieu tutki sosiologina sitä, miten sosiaalinen asema ja kulttuurinen pääoma liittyvät yksilöiden makuvalintoihin ja elämäntapoihin. Bourdieun keskeinen käsite “habitus” viittaa siihen, miten yksilön sosiaalinen tausta ja elämäntavat vaikuttavat hänen ajatuksiinsa, käyttäytymiseensä ja valintoihinsa. Bourdieu tutki erityisesti sitä, kuinka yksilöt hyödyntävät erilaisia symboleita (kuten vaatteita, ruokailutottumuksia, musiikkimakuja ja muita kulttuurisia preferenssejä) ilmaisemaan ja vahvistamaan sosiaalista asemaansa. Nämä symbolit toimivat eräänlaisina “statussymboleina”, jotka erottavat eri yhteiskuntaluokat ja auttavat ihmisiä asemoimaan itsensä suhteessa muihin.

Pönötykseenkin liittyy aina oman yhteiskuntaluokan korostaminen. Professori Pierre Bourdieuta voidaan pitää ”pönötystä” koskevan tutkimuksen yhtenä keskeisenä asiantuntijana. Toisaalta vielä toistaiseksi mikään erityinen “pönötystiede” ei ole vakiinnuttanut asemaansa keskeisenä yhteiskuntatieteenä.

Bourdieu korosti tutkimuksissaan, että statussymboleihin liittyvät valinnat eivät ole pelkästään henkilökohtaisia mieltymyksiä, vaan ne heijastavat syvällisiä yhteiskunnallisia rakenteita ja valtasuhteita. Tätä tosiasiaa eivät kaikki toki myönnä. (Toisaalta jotkut ihmiset tällaiset tosiasiat myös myöntävät.) Sosiaaliset paineet vaikuttavat usein pönöttävään käyttäytymiseen erilaisissa sosiaalisissa konteksteissa. Usein on niinkin, että mitä kovemmat sosiaaliset paineet ovat, sitä enemmän on myös painetta pönöttää.

Statussymbolit eivät ole vain itsemäärittelyn välineitä, vaan ne myös ylläpitävät ja tuottavat eriarvoisuutta yhteiskunnassa. Pierre Bourdieun työ on ollut keskeinen pyrittäessä ymmärtämään sitä, miten statussymbolit toimivat osana laajempaa kulttuurista ja sosiaalista kenttää sekä miten ne vaikuttavat ihmisten asemaan ja mahdollisuuksiin yhteiskunnassa. Pönötys voi tuottaa myös syrjäytymistä suhteessa yhteiskunnallisiin mahdollisuuksiin ja valtaan. Bourdieun teorioita on sovellettu monilla eri aloilla kuten kulutustutkimuksessa, yhteiskuntaluokkien tutkimuksessa ja kulttuuristen erojen tarkasteluissa.

Myös taloustieteen piirissä on oltu kiinnostuneita erilaisista statussymboleista. Yksi merkittävimmistä institutionaalisen taloustieteen edustajista, joka on tutkinut statussymbolien merkitystä, on 1800- ja 1900-lukujen vaihteessa vaikuttanut norjalais-yhdysvaltalainen taloustieteilijä, professori Thorstein Veblen (1857–1929). Veblen tunnetaan erityisesti teoksestaan The Theory of the Leisure Class (alkup. 1899, suomennos Joutilas luokka, 2021), jossa hän tutki sitä, kuinka kulutus ja statussymbolit liittyvät yhteiskunnallisiin luokkarakenteisiin ja taloudellisiin käytäntöihin. Hän kuului institutionaalisen taloustieteen perustajiin. Tällä hetkellä institutionaalinen taloustiede on vahvassa nousussa taloustieteilijöiden piirissä.

Thorstein Veblen muun muassa loi käsitteen kerskakulutus (engl. conspicuous consumption). Sana viittaa sellaiseen kuluttamiseen, joka ei ole täysin välttämätöntä ihmisen tarpeiden tyydyttämiseksi, vaan enemmänkin tapa osoittaa muille omaa yhteiskunnallista asemaa (Bain 2008). Veblenin mukaan ”kerskakulultus” eräänlainen yhteiskunnallinen kilpailu, jossa ihmiset kilpailevat toisiaan vastaan näyttääkseen omaa varallisuuttaan ja asemaansa.

Novellihahmo Arton pönöttävä käyttäytyminen on kuin suoraan Thorstein Veblenin insitutionaalisen taloustieteen oppikirjan ”kerskakulutusta” käsittelevästä tapaustutkimusosiosta. Veblenin teoreettisen ajattelun ytimessä oli ei-marxilainen fasismin, kapitalismin ja teknologisen determinismin kritiikki.

Thorstein Veblen oli elämäntavoiltaan ja sukuperinteiltään itse lähinnä porvari ja ei missään nimessä ollut marxilainen ajattelija. Hän näki, että arkipäiväisten kulutustottumusten takaa yleensä paljastuu näyttämisen halu, ihmisen aineinen tarve sävähdyttää muita. Tavoiteltavinta ”poroporvarille” on yläluokkainen toimettomuus, kunniakas joutilaisuus.

”Kerskakulutus” näkyy käytännössä esimerkiksi sellaisten kalliiden esineiden ostamisena, jotka eivät ole käytännöllisiä vaan pelkästään statussymboleja. Veblen toi myös esille rinnakkaisen käsitteen ”conspicuous leisure”, joka kytkeytyy kerskakulutusta edistävään kulttuuriin, jota ei voida selittää tyhjentävästi taloudellisella rationaalisuudella. Se on kerskakulttuuria, jolle ”Harmaa eminenssikin” oli jossain määrin omistautunut. Nykyajan kestävyystieteen (sustainability science) kannalta kerskakulutuksen käsite on keskeinen ja merkittävä.

Veblenin institutionaaliset teoriat keskittyvät siihen, kuinka taloudelliset valinnat ja kulutuskäyttäytyminen eivät ole vain rationaalisia tai markkinatarpeen pohjalta tehtyjä, vaan ne heijastavat syvempiä yhteiskunnallisia ja kulttuurisia asenteita kuten kilpailua, voiton tavoittelua, arvostusta ja luokkakysymyksiä.

Pönötyksenkään ei siis tarvitse olla rationaaliseen ajatteluun pohjautuvaa, vaan se voi liittyä esimerkiksi ihmisten kokemaan saavutetun aseman kautta tulevaan mielenrauhaan. Kuten tiedämme, mielenrauhan hinta voi olla erittäin korkea, jopa mittaamaton. Saavutetut edut ja saavutettu asema liittyvät joko suoraan tai epäsuorasti pönötyskulttuuriin.

Veblen kyseenalaisti myös perinteiset neoklassiset taloustieteelliset teoriat, jotka näkivät kulutuksen vain hyödykkeiden ja palveluiden käytön tarpeena ilman kulttuuristen ja yhteiskunnallisten taustatekijöiden tarkempaa huomioimista. Tässä mielessä hän on jäänyt historiaan paitsi poikkeuksellisena taloustieteilijänä myös henkilönä, joka oli perustamassa New Yorkiin Greenwich Villageen tutkimuslaitosta nimeltä The New School for Social Research.

Tämä monitieteellisesti orientoitunut tutkimuslaitos on toiminut nykypäivään saakka ja on jakaantunut historian myötä viiteen eri yksikköön: (1) Parsons School of Design, (2) Eugene Lang College of Liberal Arts, (3) The College of Performing Arts, (4) The New School for Social Research sekä (5) Schools of Public Engagement (ks. Wikipedia-artikkeli https://en.wikipedia.org/wiki/The_New_School).

Professori Thorstein Veblen ei uskonut eikä luottanut utilitaristiseen hedonistiseen talousteoriaan yhteiskuntatieteellisen tutkimuksen lähtökohtana. Hedonistisesti hyötyajatteluun orientoitunut ja keskittynyt talousteoria laiminlyö institutionaalisten tekijöiden vaikutusta yhteiskunnan ja talouden toimintaan. Näin sen pohjalta on erittäin vaikea selittää hyvin tai syvällisesti ”Harmaan eminenssin” toimintaa ja käyttäytymistä. Toki hedonistisen talousteorian kautta voidaan tarjota osaselityksiä, mutta kerskakulutuksen juurisyiden analysointiin ei sen pohjalta koskaan päästä.

Thorstein Veblenin tutkimukset voidaan kytkeä myös sosiologi Talcott Parsonsin tutkimuksiin (Parson 1951, 1967, 1969; Parsons & Smelser 1956, 2005). Talcott Parsonsin sosiaalisesta ja sosiologisesta ajattelusta on tehty paljon tutkimusta myös myöhemmin – lähempänä omaa aikaamme. Teoksessa The Social Thought of Talcott Parsons. Methodology and American Ethos (2016) tulee esiin erityisesti Max Weberin (1864–1920) tärkeä vaikutus Parsonsin taloussosiologiaan. Voitaneen todeta, että taloussosiologista taustoitusta ja tutkimusta tarvitaan pönötysilmiön paremmaksi, syvällisemmäksi ymmärtämiseksi.

Edellä mainittu Uta Gerhardtin (2016) teos Talcott Parsonsista auttaa meitä ymmärtämään paremmin amerikkalaisen ja eurooppalaisen yhteiskuntatieteellisen teorian välistä mielenkiintoista suhdetta. Talcott Parsons voidaan myös nähdä ”pönötystutkimuksen” keskeisenä hahmona. Teos paljastaa senkin, että Parsons oli mukana koko elämänsä ajan Frankfurtin koulukunnan ajattelijoiden, yhdysvaltalaisen sosiologi C. Wright Millsin (1916–1962) sekä monista nuorista radikaaleista koostuneen ”kapinallisen” opiskelijasukupolven vaikutuspiirissä.

Talcott Parsons tunnetaan erityisesti rakenteellisen funktionalismin johtavana teoreetikkona (ks. myös Gerhardt 2016). Funktionalismin aloittajana taas pidetään Émile Durkheimiä (1858–1917); hän korosti yhteiskunnallisen työnjaon merkitystä (Durkheim 1982, 1990). Rakenteellinen funktionalismi voidaan kenties nähdä lupaavana lähestymistapana monimuotoisen pönötysilmiön selittämiseksi.

Parsonsin funktionaalisen teorian mukaan kaikilla sosiaalisilla järjestelmillä on omia tarpeitaan eli funktionaalisia välttämättömyyksiä, jotka on kyettävä tyydyttämään funktionaalisen tasapainon säilyttämiseksi. Pönötysilmiötä voidaan tulkita Talcott Parsonsin A.G.I.L.-teorian pohjalta. Parsons luettelee neljä toisistaan riippumatonta funktionaalista välttämättömyyttä (joista käytetään kirjainyhdistelmää A.G.I.L.):

A (adaptation) merkitsee resurssien ja varojen keruuta,
G (goal attainment) merkitsee päämääriin pääsemistä ja niitä koskevaa päätöksentekoa,
I (integration) merkitsee kiinteyden ylläpitämistä,
L (latency) merkitsee jatkuvuuden ylläpitämistä ja jännitysten laukaisemista.

Parsonsin A.G.I.L.-mallia on kritisoitu varsin staattiseksi, kulttuurisidonnaiseksi ja epähistorialliseksi, mutta sen on silti katsottu vaikuttaneen voimakkaasti myös Niklas Luhmannin (1927–1998) sosiaalisten ja funktionaalisten järjestelmien teoriaan (Luhmann 2012a, 2012b, 2013). Sillä on edelleen oma geneerinen tieteellinen selitysvoimansa yhteiskuntatieteiden piirissä (ks. Roth, Sales & Kaivo-oja 2017). Yhdistämällä A.G.I.L.-malli ja luhmanilainen systeemejä koskeva teoria voidaan ehkä löytää pohjaa ja selitysmalleja pönötysilmiölle (ks. Kaivo-oja 2024).
Pönöttäjäthän keräävät usein materiaalisia ja immateriaalisia resursseja itselleen, asettavat organisaatiolle tavoitteita, pyrkivät luomaan kiinteyttä organisaatioon ja myös lopulta pohjustamaan jatkuvuutta organisaatiolle. Voimme siis aina tulkita ja ymmärtää erilaisia pönötysilmiöitä A.G.I.L. -mallin pohjalta ja uudempien neo-funktionalististen A.G.I.L.-mallien pohjalta. Uudet neo-funtionalistiset A.G.I.L–mallit korostavat kommunikaatiota, kulttuurien monimuotoisuutta ja refleksiivisyyttä.

Armeijamaisella pönöttävällä johtamisella parempiin ja tuottavampiin tuloksiin?

”Opin management by perkele -johtamisen, kansainväliset tuotantoketjut, globaalin toimialan yritykset ja avainhenkilöt sekä investoijat. MBP:llä pärjäsi Nokialla ja noilla jälkimmäisillä maailmalla.”

On ilmeistä, että ”Harmaa eminenssi” sovelsi armeijamaisia komentokulttuurityyppisiä johtamisen malleja menestyksellisesti uransa alkuvaiheessa. Myöhemmin hän vannoi tiimityön ja ihmislähtöisen johtamisen nimiin. Löytyykö tieteellisen liikkeenjohdon tutkimuksesta tukea ”Harmaan eminenssin” käyttäytymiselle ja hänen ajatusmaailmansa muutoksille?

Liiketaloustieteen tutkimuksessa on useita tutkijoita ja asiantuntijoita, jotka ovat johdonmukaisesti korostaneet armeijan ja sotilaskoulutuksen merkitystä. Hallintotieteen piirissä erityisesti professori Peter Drucker on ollut yksi tunnetuimmista nykyaikaisen johtamisen kehittäjistä ja myös sen ahkera popularisoija (ks. Drucker 1946, 1954, 1964, 1974, 1980, 1985, 1992, 2020).

Druckerin työ johtajuuden parissa koskettaa lukuisia sotilasjohtamisen esimerkkejä ja malleja. Professori Peter Drucker uskoi erityisesti sellaisen johtajuuden tärkeyteen, joka pystyy navigoimaan epävarmuuden ja kaaoksen keskellä – aivan kuten sotilasjohtajat koulutetaan käsittelemään monimutkaisia ja jatkuvasti muuttuvia turbulentteja tilanteita taistelukentillä. Hän mielsi yrityksen ja organisaation johtajan roolin olevan samalla tavalla ”keskellä taistelukenttää”.

Peter Drucker korosti myös liike-elämän tarvetta oppia asioita sotilasjohtajilta, jotka pystyvät tekemään nopeita päätöksiä, johtamaan tiimejä tehokkaasti sekä ylläpitämään fokusta ja keskittymistä pitkän aikavälin strategiaan ja visioon.

Druckerin tunnettu alkuaikojen teos The Concept of the Corporation (1946) sisälsi ajatuksen sotilaallisen tehokkaasta tulosyksikköjohtamisesta. Tässä perusteoksessa Drucker tutki General Motorsin toimintaa ja sen organisaatiorakennetta. Hän analysoi yrityksen roolia ja sen suhdetta yhteiskuntaan korostaen erityisesti yrityksen yhteiskunnallista vastuuta sekä sen roolia talouden ja yhteiskunnan osana.

On usein todettu, että Peter E. Drucker keksi ”korporaatioiden maailman” ja että hän popularisoi hallintotieteellistä tutkimusta poikkeuksellisen monipuolisesti ja laajasti. Hänen vaikutuksensa johtamistutkimuksen kenttään onkin ollut erittäin suuri. Voidaan todeta, että jos maailmassa on liiketalouden sivistystä, se tiivistyy monin kohdin Druckerin julkaisemiin teoksiin.

Muutosjohtamisen guruna tunnettu tohtori John Kotter (1972) on toinen yleisesti tunnettu liikkeenjohdon johtajuustutkija, joka on usein viitannut teoksissaan sotilaskoulutukseen ja -johtajuuteen työskennellessään muutosjohtamisen ja organisaatioiden kehityksen parissa. Hänellä on tohtorin tutkinto liiketoiminnan hallinnasta Harvardin yliopistosta.

John Kotterin työ ja opetustoiminta Harvard Business Schoolissa on korostanut vahvan johtajuuden merkitystä kriisiaikoina – aivan kuten armeijassa, jossa johtajat koulutetaan käsittelemään paineistettuja tilanteita ja johtamaan tiimejä kohti selkeitä strategisia tavoitteita.

John Kotterin väitöskirjan otsikkona oli The Leadership Factor (1972). Kotter tutki sitä, kuinka johtajuus vaikuttaa organisaatioiden menestykseen. Hän keskittyi erityisesti siihen, miten johtajuus ja johtajien toiminta eroavat hallintotyöstä ja kuinka he voivat vaikuttaa organisaation kykyyn sopeutua ja menestyä alati muuttuvassa ympäristössä. Tämä tutkimus loi pohjan John Kotterin myöhemmälle työlle – erityisesti hänen tunnetuimmalle teorialleen organisaatiomuutoksen johtamisesta, joka esitetään kirjassa Leading Change (1996).

Kotterin periaatteet muutoksesta ja operatiivisesta johtajuudesta vertailevat usein asioita ja tilanteita sotilasjohtajuuteen sekä sodanaikaisiin operaatioihin, joissa nopea, ketterä ja tehokas toiminta on kriittistä. Hänen teoksessaan Leading Change on esitetty 8-kohtainen muutosjohtamisen ydin:

(1) Tähdennä muutoksen kiireellisyyttä ja välttämättömyyttä.
(2) Perusta ohjaava ydintiimi.
(3) Laadi visio ja strategia.
(4) Viesti muutosvisiosta jatkuvasti.
(5) Valtuuta henkilöstö vision mukaiseen toimintaan.
(6) Varmista lyhyen aikavälin onnistumiset.
(7) Vakiinnuta onnistumiset ja toteuta lisää muutoksia.
(8) Juurruta uudet toimintatavat yrityskulttuuriin.

Tämä on se johtamisen perusoppi, jota on totuttu monissa yrityksissä toteuttamaan myös käytännössä. Voi kuitenkin olla, että tällaisen liiketoimintaopin toteuttaminen ei onnistu ilman jonkinlaista pönötystä organisaatiossa ja että se vaatii onnistuakseen tiettyä sotilaallista jämäkkyyttä.

Vuonna 2021 Kotter esitti synteesin kaikista liikkeenjohdon alan tutkimuksistaan teoksessa Change. How Organizations Achieve Hard-to-Imagine Results in Uncertain and Volatile Times (Kotter ym. 2021). Nykyään muutoksen johtamisesta onkin vaikea keskustella uskottavasti ilman, että viittaa John Kotterin johtamista käsitteleviin teoksiin.

Yhdysvaltalainen johtajuuden asiantuntija, tutkija ja kirjailija Warren Bennis (1925–2014) on yksi vaikutusvaltaisimmista johtajuusteoreetikoista, joka on hahmottanut yhteyksiä sotilasjohtajuuden ja liiketoimintakäytäntöjen välillä. Bennis tunnetaan erityisesti johtajuuden teorioistaan ja tutkimuksistaan.

Bennis toimi pitkään professorina ja johtajuuden tutkimuksen kehittäjänä. Hänen tunnetuimpia teoksiaan ovat muun muassa On Becoming a Leader (1989) sekä jo aikaisemmin julkaistu teos Leaders: Strategies for Taking Charge (Bennis & Nanus 1985). Myös Warren Bennis väitti, että sotilaskoulutus tarjoaa vankkoja johtajuusoppeja ja -periaatteita, jotka ovat sellaisinaan siirrettävissä liike-elämään. Warren Bennis korosti rehellisyyttä, sopeutumiskykyä ja päätöksentekokykyä, jotka hänen mukaansa kehittyvät erityisesti ja suotuisasti sotilaskoulutuksen kautta.

Tutkija James MacGregor Burns (1978, 1984) on tunnettu työstään transformaatiokykyistä johtajuutta koskien. Burns oli poliittisen historian professori, jolla on ollut suuri vaikutus johtajuuden tutkimukseen Yhdysvalloissa sekä laajemminkin kansainvälisesti. Hän on tutkimuksissaan keskittynyt Yhdysvaltojen presidenttien johtamisprosesseihin. Tässä transformaatiokykyisyyttä korostavassa lähestymistavassa on monia kytköksiä sotilasjohtajuuden kanssa.

Burnsin tunnetuin teos on Leadership (1978), jossa hän esittelee transformatiivisen johtajuuden peruskäsitteen. Burns erotti johtajuuden kahteen päätyyppiin: (1) transformatiiviseen johtajuuteen ja (2) transaktiojohtajuuteen. Hän tutki erityisesti sitä, kuinka johtajat inspiroivat ja motivoivat alaisiaan saavuttamaan yhä korkeampia suorituskyky- ja sitoutumistasoja. Burns tunnusti myös armeijan ja sotilaskoulutuksen ison roolin johtajuuden kehittämisessä. Hän korosti erityisesti sitoutumista, luottamusta sekä yhteistä tarkoitusta ja päämäärää, jotka ovat tärkeitä lähtökohtia sekä sotilas- että liiketoimintaympäristöissä.

Burnsin kanssa hyvin samantyyppinen lähestymistapa löytyy myös tohtori Simon Sinekiltä. Liikkeenjohdon konsultti Sinek on brittiläissyntyinen mutta Yhdysvalloissa asuva kirjailija, kuuluisa TED-puhuja ja organisaatioiden asiantuntija, joka on erityisesti tunnettu ”Why”-teoriastaan sekä siihen liittyvästä kirjastaan Start with Why. Hän on kirjoittanut useita kirjoja ja on ollut suosittu puhuja erityisesti johtajuus- ja motivaatiokysymysten alueilla. Teos Infinite Game (2019) on ollut maailmanlaajuinen bestseller-audioteos.

Teoksessa Start with Why. How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action (2009) Sinek esittelee ajatuksen siitä, että menestyvät organisaatiot ja johtajat keskittyvät ensin siihen, miksi he asioita tekevät – ennen kuin miettivät, miten tai mitä he tekevät. Myöhemmin hän lisäsi ”ulkokehän” kysymyksiin sanat: ”How?” ja ”What?”. Näitä kolmea kysymystä kutsutaankin nykyään ”kultaiseksi kierrokseksi” (”Golden Circle”). Näyttäisi siltä, että nimimerkki ”Harmaa eminenssi” on törmännyt näiden kolmen kysymyksen tärkeyteen erinäisissä strategisissa päätöksentekotilanteissa.

Simon Sinek on myös käsitellyt laajasti sotilasjohtajuuden merkitystä erilaisissa liiketoimintaympäristöissä. Hän on käyttänyt esimerkkejä sotilasorganisaatioista osoittaakseen, kuinka johtajuus toimii, kun tiimeillä on selkeä ja ymmärrettävä tarkoitus.

Konsulttina ja TED-puhujana Simon Sinek on tuonut ytimekkäästi esille sen, että ammattijohtajien molemmissa keskeisissä toimintaympäristöissä – niin armeijassa kuin liike-elämässä – on aina ansaittava tiimien luottamus johtamalla siten, että empatia, suojelu ja palveluasenne korostuvat. Lisäksi johtajan on yleensä kyettävä tuottamaan järkeviä vastauksia kolmeen kriittiseen kysymykseen johtamiseen liittyen: (1) ”miksi?”, (2) ”kuinka?” ja (3) ”miten?”.

Jopa pönöttäjän on vaikea vältellä näitä johtamisen perushaasteita. Kannattaa toisaalta myös kysyä (1) ”Miksi pönötetään?”, (2) ”Kuinka pönötetään?” ja (3) ”Miten pönötetään?”

Kenraali Stanley McChrystal ei ole perinteinen liiketoiminnan akateeminen johtajuusteoreetikko. Hän on eläkkeellä oleva Yhdysvaltojen armeijan kenraali, joka tunnetaan erityisesti johtajuuden ja erikoisoperaatioiden asiantuntijana. McChrystal tuli laajemmin tunnetuksi palveluksestaan Yhdysvaltain armeijan erikoisjoukkojen ja kansallisen turvallisuuden piirissä.

McChrystal oli keskeinen hahmo Yhdysvaltojen armeijan taisteluissa Afganistanissa ja toimi esimerkiksi Yhdysvaltojen erikoisjoukkojen (JSOC) komentajana. Hänen johtajuusteoriansa ja kokemuksensa USA:n armeijassa ovat olleet laajasti keskusteltuja myös yritysmaailmassa. Monet johtajat ovat hakeneet inspiraatiota hänen ajatuksistaan.

McChrystalin bestseller-kirjassa Team of Teams (1995) hän kuvaa sitä, kuinka sotilaskäytännöt kuten hajautettu päätöksenteko, sopeutumiskyky sekä vahvan, yhtenäisen tiimin rakentaminen voivat olla sovellettavissa myös liike-elämän prosesseissa. McChrystalin kokemukset johtamisesta äärimmäisissä olosuhteissa korostavat opetuksia johtajuuteen, sopeutumiskykyyn, mission selkeyteen ja tiimikoordinaatioon liittyen. Nämä asiat ja näkökulmat ovat tärkeitä sekä armeijakontekstissa että erilaisissa liiketoimintaympäristöissä.

Hieman yllättävästi kenraali McChrystal esittää, että menestyvät organisaatiot eivät voi enää olla vain hierarkkisia ja jäykkiä rakenteita, vaan niiden on myös oltava verkostomaisia ja ketteriä reagoidakseen tarpeeksi nopeasti erilaisiin muuttuviin tilanteisiin. Nimimerkki ”Harmaa eminenssi” on osoittanut näitä kykyjä myös omalla häikäisevällä urallaan.

Tieteellisen tutkimuksen maailmassa laajasti tunnettu ”Mr HR” eli yhdysvaltalainen David Ulrich on liiketoiminnan tutkija, joka on käsitellyt erityisesti sitä, kuinka sotilaskoulutuksen ja -johtajuuden mallit voivat parantaa yritysten johtamiskäytäntöjä. Ulrich on liiketoiminta- ja henkilöstöjohtamisen asiantuntija, joka on erityisen tunnettu ja arvostettu ihmisten ja organisaatioiden kehittämisen kysymyksissä.

Ulrich on ollut erittäin vaikutusvaltainen ajattelija henkilöstöhallinnon (HR) kentällä. Hän on kehittänyt useita teorioita ja malleja, jotka ovat vaikuttaneet HR:n rooliin yrityksissä ja organisaatioissa. Ulrichin työ johtajuuden kehittämisestä ja henkilöstöhallinnon roolista hahmottaa usein – yllätys, yllätys – sotilasjohtajuuden käytäntöjä tehokkaina malleina kouluttaa sellaisia johtajia, jotka voivat toimia menestyksellisesti epävarmoissa ja paineistetuissa toimintaympäristöissä. Hyvä esimerkki hänen laajasta tuotannostaan on teos Delivering Results. A New Mandate for Human Resource Professionals (1998).

Tutkimuskirjallisuus osoittaa, että armeijan ja sotilaskoulutuksen opeilla nähdään keskeinen rooli johtajien koulutuksessa ja kehitystyössä myös yrityselämässä. Armeijamallinen sotilaskoulutus voikin opettaa sellaisia tärkeitä ominaisuuksia ja taitoja, jotka ovat suorastaan välttämättömiä tehokkaassa liiketoiminnan johtamisessa ja johtajuuteen kasvamisessa.

”Harmaa eminenssi” tuo kirjoituksessaan hyvin esille eri aikakausien ja johtamisoppien väliset erot. Kirjoituksensa mukaan hän itse sovelsi komentomaista johtamismallia isossa korporaatiossa (Nokia jne.), mutta siirryttyään pienempiin asiantuntijaorganisaatioihin hänen johtamistavoissaan painottui tiimityö ja ihmisten erilaisten vahvuuksien johtaminen.

Armeijan ja puolustushallinnon piirissä toimivien sotilasjohtajien on usein tehtävä nopeita ja tehokkaita päätöksiä toimintaympäristöön kuuluvan suuren paineen alaisena. Armeijakoulutus opettaa johtajia käsittelemään tietoa nopeasti, punnitsemaan vaihtoehtoja sekä tekemään parhaimman mahdollisen valinnan usein puutteellisilla tiedoilla ja rajallisen ajan puitteissa. Nämä päätöksentekotaidot ovat tärkeitä kaikille johtajille erityisesti alati muuttuvissa, dynaamisissa ja turbulenteissa toimintaympäristöissä.

Armeijaelämä ja sotilaskoulutus korostavat erityisesti tiimityön merkitystä sekä sitä, kuinka tärkeää on työskennellä yhdessä muiden ihmisten kanssa yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

Menestyksekkään sotilasjohtajan on kyettävä edistämään yhteistyötä tiiminsä jäsenten välillä sekä kyettävä varmistamaan, että jokainen jäsen työskentelee myös kokonaisuuden kannalta mahdollisimman tehokkaasti ja harmonisesti.

Ihmisten välinen yhteistyö sekä monimuotoisten tiimien johtaminen nousevat esille tällaisissa tilanteissa ja konteksteissa. ”Tiimien tiimin” muodostaminen voi olla välttämätön haluttujen tulosten saavuttamiseksi.

Armeijan piirissä toimivien sotilasjohtajien on pysyttävä tosipaikankin tullen lujina ja johdettava joukkojaan myös monenlaisten vaikeuksien keskellä. Tiimityön merkitystä on tutkittu erityisen paljon Japanissa.

Professorit Hirotaka Takeuchi ja Ikujiro Nonaka ovat kaksi merkittävää japanilaista tutkijaa, jotka tunnetaan erityisesti japanilaista tiimityötä ja organisaatiokäytäntöjä koskevasta tutkimuksesta. Heidän yhteinen teoksensa The Knowledge-Creating Company (1995) arvioi sitä, kuinka japanilaiset yritysorganisaatiot (Toyota, Honda ym.) luovat ja jakavat tietoa tehokkaasti organisoiduissa tiimeissä.

Takeuchi ja Nonaka ovat olleet keskeisiä hahmoja japanilaisten organisaatioiden kollektiivisen työskentelyn ja innovatiivisten käytäntöjen ymmärtämisessä. Kirja esittelee paljon hyödynnetyn knowledge management -periaatteen, joka korostaa tiedon luomista ja jakamista organisaatioissa sekä vuorovaikutteisen toiminnan merkitystä kilpailukyvyn ja innovaatiokyvyn kannalta. He kehittivät myös tunnetun SECI-mallin (lyhenne sanoista Socialization, Externalization, Combination, Internalization).

Tämä malli kuvaa tiedon luomisen ja jakamisen prosesseja organisaatioissa. SECI-malli on ollut keskeinen johtamisen työkalu luotaessa ymmärrystä siitä, miten organisaatiot voivat hyödyntää kollektiivista osaamistaan sekä kehittää uusia ideoita ja innovaatioita tietojohtamisen kautta. The Knowledge-Creating Company -teos on edelleen ajankohtainen, ja sitä voisi edelleen hyödyntää enemmänkin suomalaisessa TKI-johtamisessa.

Armeijan piirissä toimivat johtajat kohtaavat jatkuvasti odottamattomia haasteita kuten tehtävän muutoksia, uusia esteitä tai ympärillä kehittyviä uhkia. Armeijakoulutus opettaa johtajia sopeutumaan ja ajattelemaan nopeasti sekä löytämään ratkaisuja monimutkaisiin ongelmiin nopeasti ja tehokkaasti. Juuri sopeutumiskyky onkin keskeinen asia johtajuudessa ja johtamisen prosesseissa, sillä toimintaympäristöt sekä niiden mukana tulevat haasteet muuttuvat usein nopeasti eikä aikaa uusiin asioihin ja tilanteisiin sopeutumiseen ole loputtomasti.

Armeijassa ja sotilasolosuhteissa johtajuus ei suinkaan ole vain komentamista. Se on suuressa määrin myös esimerkillä johtamista. Armeijakoulutus kannustaa johtajia mentorointiin ja alaisten ohjaamiseen auttaen heitä tätä kautta kasvamaan, kehittymään ja suoriutumaan parhaalla mahdollisella tavalla haasteiden ja ongelmien keskellä. Tällainen mentorointikulttuuri luo alaisten piirissä luottamusta ja uskollisuutta – molemmat tärkeitä lähtökohtia tehokkaan johtajuuden kannalta. Sotilaskoulutus kehittää myös strategisen ajattelun ja pitkäjännitteisen suunnittelun taitoja.

Sotilasjohtajien on usein ajateltava ja toimittava välittömän, ajankohtaisen tilanteen ohella ennakoivasti eteenpäin sekä suunniteltava pitkän aikavälin tulevaisuutta ottaen huomioon monenlaiset mahdolliset riskit, resurssihaasteet ja lopputulokset. Kyky ajatella strategisesti on johtajuuteen kuuluva keskeinen asia, joka pätee niin armeijatodellisuuden kuin siviilitehtävien konteksteissa.

Asiakasosaaminen ja pönötys?

”Jenkeissä opittiin kantapään kautta myyntityötä. Kerran AT&T:lle lähdettiin palaveriin ykkösketjumme kanssa – parasta suomalaista insinööriosaamista. Markus veti läpi huolellisesti suunniteltua presentaatiota, mitään ei jätetty pois. Kun jenkit olivat kuunnelleet Markuksen rallienglannilla vajaat puoli tuntia spesifikaatioita, verkkoprotokollia ja kapasiteettilaskelmia, big boss Alex keskeytti esityksen ja kysyi: “Guys, this is all great, but can you tell me in simple words why I should buy from you?” Mentiin aika hiljaiseksi. Sitten junnuna heitin siihen parhaalla brittiaksentillani ”Because it works”. Alex räjähti nauramaan. Loppujen lopuksi AT&T:stä tuli paras asiakkaamme ja Alexin kanssa tiemme kohtasivat vielä monta kertaa”.

Kuten edellä on jo tullut ilmi, ”miksi?”-kysymyksen esittäminen voi olla tärkeää ja käänteentekevää monissa kriittisissä tilanteissa (Sinek 2009). Lisäksi asiakastuntemus ja asiakasosaaminen ovat olennaisia asioita merkityksellisten asiakassuhteiden luomisessa, liiketoimintastrategioiden optimoinnissa ja ylipäätään liiketoiminnan kasvun synnyttämisessä.

Parhaassa tapauksessa asiakasosaaminen mahdollistaa yrityksille tehokkaan arvon tuottamisen, sopeutumisen muutoksiin sekä kilpailukyvyn säilyttämisen. Nämä asiat ovat usein välttämättömiä kestävän menestyksen saavuttamiseksi. Mutta mikä on ”pönötyksen” rooli asiakasosaamisen rakentamisessa? Onko siitä enemmän haittaa kuin hyötyä?

Yksi kattavimpia tieteellisiä teoksia asiakkaiden ja kuluttajien ostokäyttäytymiseen liittyen on Michael B. Solomonin teos Consumer Bahaviour. Buying, Having and Being (2019; ks. myös Solomon & Russell 2024). Teoksesta on otettu monia painoksia. Kirja ohjannut markkinoitialan opiskelijoita ja tutkijoita jo pitkään.

Tuote- ja palvelukehityksen parantaminen on asiakasosaamisen kovaa ydintä. Ymmärtämällä asiakkaiden mieltymyksiä sekä arkojakin kipupisteitä ja toiveita yritykset voivat luoda tuotteita ja palveluja, jotka ovat heidän asiakkailleen jo olemassa oleviakin arvokkaampia. Asiakasosaaminen yhtenä tärkeänä osaamisalueena liittyy korkeampaan asiakastyytyväisyyteen. Se parantaa onnistuneen liiketoiminnan mahdollisuuksia ja todennäköisyyksiä.

On selvää, että sellaiset yritykset, jotka eivät sopeuta tarjontaansa tarpeeksi nopeasti ja ketterästi asiakkaiden todellisiin tarpeisiin, eivät myöskään menesty ikuisesti markkinoilla. Nämä yritykset luovat tuotteita, jotka ovat joko merkityksettömiä tai vastaanotetaan huonosti. Syvällinen asiakastuntemus puolestaan mahdollistaa jopa sellaiset henkilökohtaisesti räätälöidyt kokemukset, jotka voivat vahvistaa asiakassuhteita ja luoda uskollisuutta. Personointi voi sisältää räätälöityjä markkinointiviestejä, suosituksia tai mukautettuja tuotteita ja palveluja.

Kun asiakkaat kokevat, että heitä ymmärretään ja arvostetaan tarpeeksi hyvin, he myös todennäköisemmin sitoutuvat brändiin ja tulevat tätä kautta yrityksen pitkäaikaisiksi tukijoiksi. On yleensä myös kustannustehokkaampaa säilyttää olemassa olevat asiakkaat kuin hankkia uusia.

Kun yritykset ymmärtävät asiakkaidensa mieltymykset ja tarpeet, ne voivat luoda ja ennakoida ratkaisuja olennaisiin ongelmiin ja huolenaiheisiin, tarjota relevantteja tuotepaketteja sekä parantaa kokonaiskokemusta, mikä johtaa korkeampaan sitoutumiseen ja asiakassuhteiden pysyvyyteen.

On tärkeä laittaa oikea ”kahvipaketti” tarjoukseen juuri oikealla hetkellä sekä suunnata se oikealle kohdetyhmälle. Tätä vahvasti pönöttävä johtaja ei kuitenkaan aina välttämättä osaa tehdä.

Tyytyväiset ja uskolliset asiakkaat todennäköisemmin suosittelevat hyväksi havaitsemaansa yritystä ja brändiä myös muille ihmisille ja verkostoilleen. Asiakkaiden tarpeeksi syvällinen tunteminen mahdollistaakin yrityksille kohdeyleisön segmentoinnin (20/80 periaate) sekä markkinointikampanjoiden räätälöimisen tietyille ryhmille. Tämä lähtökohta puolestaan tekee markkinointitoimenpiteistä tehokkaampia valituissa asiakasryhmissä.

Kun markkinointistrategiat ovat linjassa asiakkaiden käyttäytymisen, mieltymysten ja arvojen kanssa, yritykset voivat odottaa parempia tuloksia toimistaan. Tällainen toimintamalli vähentää mainonnan turhien kustannuksen riskiä sekä parantaa selvästi sijoitetun pääoman tuottoa (ROI).

Tarpeeksi syvällinen asiakastuntemus antaa yrityksille merkittävän kilpailuedun, sillä ne voivat täyttää kysyntää ja ennakoida markkinoiden muutoksia nopeammin kuin sellaiset kilpailijat, joilta puuttuu tämä näkemys. Tämä lähtökohta voi auttaa yritystä mukauttamaan sen strategioita, innovoimaan ja pysymään trendien edellä.

Yritys, joka ymmärtää asiakkaitaan, on myös ja toki paremmissa asemissa luomaan ja viestimään ainutlaatuisia arvolupauksia, jotka houkuttelevat ja pitävät asiakkaita kiinni vahvastikin kilpailluilla markkinoilla.

Tyytyväiset asiakkaat myös antavat todennäköisemmin positiivista palautetta, sitoutuvat brändiin ja tekevät toistuvia ostoja. Tämä kaikki edistää liiketoiminnan kasvua ja menestystä. Asiakastuntemus on avainasemassa myös oikean hinnan määrittämisessä yrityksen tarjoamille tuotteille ja palveluille. Tietämällä, mitä asiakkaat ovat valmiita tuotteista ja asioista maksamaan, yritykset voivat kehittää kilpailukykyisiä ja tuottavia hinnoittelustrategioita (ks. Nagle ym. 2023).

Hyvin sovitettu hinnoittelustrategia voi lisätä myyntiä, parantaa katteita ja tehdä yrityksestä houkuttelevamman kohdemarkkinoilleen. Tarpeeksi syvällinen asiakastuntemus myös auttaa yrityksiä keräämään sellaista arvokasta palautetta, joka voi ohjata ja kehittää jatkuvan parantamisen periaatetta.

Asiakkaiden palaute voi tuoda esiin asiat ja pullonkaulat, joissa liiketoiminnan prosessien on parannuttava sekä tarjota näkemyksiä siitä, miten tuoteominaisuuksia, asiakaspalvelua tai yleistä kokemusta voidaan kehittää. Asiakasnäkemyksiin perustuva oppiminen ja kehitystyö auttavat säilyttämään pitkän aikavälin menestyksen.

Kun yrityksillä on vahva tuntemus ja ymmärrys asiakkaistaan, ne voivat reagoida tehokkaammin kriisitilanteissa ja/tai merkittävien muutospaineiden keskellä. Olipa kyseessä sopeutuminen markkinahäiriöihin, reagointi johonkin merkittävään globaaliin tapahtumaan tai äkillinen muutos kuluttajakäyttäytymisessä juuri syvällinen asiakastuntemus mahdollistaa yrityksille tarpeeksi nopean sopeutumisen uuteen tilanteeseen sekä pysymisen ajankohtaisena.

Yritys, joka jatkuvasti osoittaa ymmärrystä ja empatiaa asiakkaitaan kohtaan, rakentaa luottamusta ja uskollisuutta. Ajan myötä asiakkaat, jotka kokevat olevansa ymmärrettyjä ja tulevansa kuulluiksi, muuttuvat brändin puolustajiksi, suosittelevat yritystä muille ja puolustavat sitä jopa kritiikin edessä. Tällainen orgaaninen kasvu, jonka uskolliset asiakkaat synnyttävät, voi merkittävästi edistää yrityksen pitkän aikavälin menestystä.

Innovaatiojärjestelmän toimivuus ja tavoitetasot?

”Issue on pula ideoista ja hyvistä ihmisistä. Ja ideoita synnyttävät ne hyvät ihmiset. Yrityksen menestys ja kasvu syntyy ihmisistä. Se että Suomessa ei ole ollut kasvua 17 vuoteen johtuu vain ja yksinomaan ideoiden ja niiden toteuttajien puutteesta. Ambitiotason rima on ollut peruskoulun yläasteen liikuntatunnin korkeushypyn lukemissa. Katsotaanpa metsäteollisuutta, tuota hyvinvointimme selkärankaa. Tänään tämä teollisuudenala tuottaa käytettyä puukuutiometriä kohden arvonlisää puolet siitä, mitä se tuotti 25 vuotta sitten. Millä muulla alalla tällaista panos-tuotos -suhteen romahtamista voitaisiin sietää. Sen sijaan, että olisi onnistuttu kehittämään enemmän tai kalliimpia tuotteita, on tehty tasan päinvastoin ja lisäksi saatu hakatuksi hiilinielu. Kaikkien peräänkuuluttama kasvu syntyy yritysten investoinneilla. Dotcom-buumi ei synnyttänyt Suomessa uusia teknologia-alan veturiyrityksiä toisin kuin Yhdysvalloissa Magnificent Seven -yhtiöt. Niiden osuus S&P 500 yhtiöiden arvosta on tänäpäivänä yli kolmannes. Helsingin pörssin top ten on kutakuinkin sama kuin 25 vuotta sitten. Meiltä jäi syntymättä se yrityssukupolvi, joka loi maailmassa suurimman arvon kasvun. Helsingin pörssi on degrowtt-pörssi, jonka suurimmat yritykset eivät ole kasvualoilla. Nämä yritykset maksavat yli 80 prosenttia tuloksestaan ulos osinkoina ja pitävät omistajat tyytyväisinä. Tänä vuonna osinkoja maksetaan reilu 12 miljardia euroa. Näillä yrityksillä ei ole juurikaan kasvuhalua tai pikemminkin kasvunäkymää, johon investoida. ”

Aivan, tässä taitaa nimimerkki ”Harmaa eminenssi” olla valitettavasti ja varmaankin oikeilla jäljillä. Ilman visioita, tavoitteita tai oikeita strategioita on vaikea olla kovinkaan visionäärinen tai strategisesti älykäs johtaja – ottamatta nyt edes kantaa pönötyksen moniin haitallisiin ulottuvuuksiin. Ei ehkä edes tarvita tieteellistä tutkimusta selittämään tätä asiaa.

Erilaisten johtamiskäytäntöjen kannalta yleisen ambitiotason asettavat usein pönöttävät johtajat – eivät niinkään työntekijät, keskijohto tai akateemiset tutkijat. Olisi hyvä painottaa visionääristä ja strategista johtamista kehitettäessä innovaatiojärjestelmiä ja TKI-toiminnan tavoitteita. Keskeiset piirteet Malaskan ja Holstiuksen visionääristä johtamista koskevissa ajatuksissa ovat jaettu, yhteinen ymmärrys ja visio (ks. Malaska & Holstius 1999, 2004).

Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että visionäärinen prosessi alkaa yhteisen ymmärryksen luomisella koskien organisaation nykytilaa ja tulevaisuuden mahdollisuuksia. Tämän pohjalta kehitetään visio, joka toimii tiekarttana ja innostaa koko organisaatiota kohti yhteistä päämäärää.

On hyvä ymmärtää, että visionäärinen johtaminen ei tarkastele organisaatiota pelkästään erillisinä osina vaan kokonaisuutena, jossa eri osastot ja toiminnot ovat yhteydessä toisiinsa. Tämä mahdollistaa syvällisemmän ymmärryksen ja paremmat päätökset. Visionäärisen johtamisen mallissa hyödynnetään erilaisia työkaluja ja lähestymistapoja kuten skenaariotyöskentelyä, strategista suunnittelua ja osallistavaa prosessia, jotka tukevat vision jalkauttamista arjen toimintaan.

Visio toimii paitsi sisäisenä ohjenuorana myös ulkoisena viestinä sidosryhmille kuten asiakkaille ja yhteistyökumppaneille. Se houkuttelee luokseen tukea sekä vahvistaa luottamusta organisaation tulevaisuuden suuntaan.

Professorit Pentti Malaska ja Karin Holstius ovat tutkimuksissaan korostaneet erityisesti sitä, että (1) ajattelu on aina tiedon ja ympäröivän maailman visionääristä ymmärtämistä varten ja että (2) ihmisten tunteet tuovat mukanaan sitoutumisen työhön ja strategiaan sekä lopulta (3) yksilöiden tahdonvoimaa tarvitaan siihen, että asiat voisivat tapahtua myös käytännössä. Tämä kolmen tekijän yhdistelmä (ajattelu, tunteet ja tahdonvoima) luovat perustan organisaation kyvylle innovoida ja toteuttaa visioitaan käytännössä.

Näistä kolmesta tekijästä näyttäisi olevan puutetta Suomessakin, vaikka usein puhutaan innovaatioiden visionäärisestä ja tuottavasta johtamisesta. Raikasta ajattelua ei ole tarpeeksi, sitoutumista ei ole tarpeeksi ja lopulta myöskään tahdonvoimaa ei ole tarpeeksi. Liiallinen pönötys ei tällaisten merkittävien haasteiden edessä auta juurikaan eteenpäin.

Tuotannonohjausjärjestelmä vai toiminnanohjausjärjestelmä?

”Oma tuotantomme oli erittäin hyväkatteista ja lisenssimaksut toivat rahaa ovista ja ikkunoista. Rakensimme kaikki business-prosessit tyhjältä pöydältä ilman vanhoja rasitteita, mikä ei suinkaan ole aina suositeltavaa. Siinä samalla rakensimme tuotannonohjausjärjestelmän, joka oli siihen spesifiin teolliseen prosessiin maailman paras.”

Tuotannonohjaus (production management) menee helposti sekaisin toiminnanohjauksen (enterprise resource planning, ERP) kanssa. Yrityksen toiminnanohjaus on laajempi käsite: iso kuva, jossa katsotaan yrityksen koko toimintaa eli myyntiä, työntekijöitä, laskutusta, asiakkaita, raportointia ja niin edelleen. Tällaista isoa kuvaa ei näytä ”Harmaan eminenssin” kirjoittaman novellin päähenkilö tavoittaneen. Voi olla, että kansainvälisen tason menestyvä pönöttäjä tarvitsee sekä tuotannonohjaus- että toiminnanohjausjärjestelmän toimintansa ja prosessiensa tueksi.

Toiminnanohjaus ja toiminnanohjausjärjestelmät kattavat useimmiten yrityksen kaikki ydintoiminnot. Ne sisältävät usein itse toiminnanohjauksen ja resurssisuunnittelun lisäksi muun muassa taloushallinto-ohjelmiston.

Tuotannonohjaus keskittyy yrityksen tuotannon fiksuun hoitamiseen. Siis mihin kaikkeen? Siihen, mitä ja miten yrityksessä valmistetaan sekä mistä materiaaleista ja millaisella aikataululla toimitaan. Tuotannonohjaus ulottuu tuotteen myynnistä valmiin tilauksen toimitukseen. Kun toiminnanohjauksesta saadaan signaali, että ”tällainen tilaus täytyy täyttää”, huolehtii tuotannonohjaus siitä, että tuotteet valmistetaan ja toimitetaan asiakkaille mahdollisimman tehokkaasti ja viipymättä.

Tuotannonohjaus sekä siihen liittyvien prosessien seuraaminen ja dokumentointi tulee usein ajankohtaiseksi sitä mukaa, kun yrityksen toiminta kasvaa pk-yrityksestä keskisuureksi yritykseksi. Vielä tänäänkin monessa valmistavan teollisuuden yrityksessä tuotannonohjaus hoidetaan aluksi muistiinpanoin ja erilaisin excel-taulukoin, kunnes exceleiden pyörityksestä tulee toiminnan kasvun myötä liian työlästä ja tietoja pitää pystyä jakamaan ajantasaisesti useamman työntekijän, tiimin tai yksikön kesken.

Tehokas tiedonkulku auttaakin varmistamaan, ettei yllätyksiä, viivytyksiä tai materiaalipuutoksia synny – ja että esimerkiksi työjonojen tarkistaminen onnistuu helposti ja ketterästi. Tuotannonohjaus pk-yrityksessä näyttää erilaiselta kuin suuryrityksessä – tärkeintä on, että tuotannonohjauksen prosessi ja työkalut ovat arjessa riittävän helppokäyttöisiä ja että järjestelmään kertyy oikeanlaista tietoa tuotannon ja varastojen tilanteesta.

Oikea, relevantti tieto auttaa varmistamaan, että tilaukset pystytään toteuttamaan ja toimittamaan ajoissa. Tiedon avulla tehtaan toimintaa voidaan myös kehittää. Pk-yrityksen liiketoiminnan alkutaipaleella voi tuotannon ohjaamiseen ja varmistamiseen riittää yksinkertainen dokumentaatio: tieto siitä, missä järjestyksessä mitäkin tehdään, mitä varastossa tulee olla, missä ovat tuotannon mahdolliset pullonkaulat ja miten valmis tuote toimitetaan asiakkaalle.

Dokumentaatio voi hyvin olla vaikkapa excel-taulukko, paperivihko tai tuotannonohjausjärjestelmä – tärkeintä on, että tiedot pysyvät tallessa ja että niistä on yrityksen arjessa hyötyä. Laajempi ja tarkemmin määritelty tuotannonohjaus (usein myös tuotannonohjausjärjestelmän hankkiminen) tulee relevantiksi toiminnan kasvaessa. Kun arjesta tulee vauhdikkaampaa, täytyy yrityksen prosesseissa jäsennellä tarkemmin sitä, missä järjestyksessä asioita kannattaa tehdä. Kiinnostavaa on huomata, että jopa Forbes-lehdessä on esitelty 5 excel-AI-työkalua, jotka johtajan tulisi hallita (ks. Wells 2024).

Tilauskannan kasvaessa on myös tärkeää tietää varaston ja materiaalien tarkka tilanne, jotta tavarat saadaan toimitettua ajallaan. Kuinka moni lupaava yritys onkaan kaatunut näihin ongelmiin? Toiminnan kasvaessa myös varastonhallinta ilman kunnollista ja toimivaa järjestelmää voi käydä raskaaksi: esimerkiksi toistuvat inventaariot sitovat henkilökuntaa ja tekevät arjesta raskasta.

Tuotannonohjausjärjestelmien (Production Control Systems, PCS) tutkimus on nykyään laaja ja monialainen alue, joka kattaa eri osa-alueita kuten toimitusketjun hallintaa, varastonhallintaa, tuotannon suunnittelua ja optimointia koskevia kysymyksiä. Alalla on monia merkittäviä tutkijoita, mutta jäljempänä tässä kirjoituksessa esiteltävät ihmiset ovat erityisen tunnettuja ja arvostettuja.

Japanilainen insinööri Taiichi Ohno on tuotannonohjausjärjestelmien kentän pioneeri ja yksi tuotannollisen lean-ajattelun kehittäjistä. Hän on erityisesti tunnettu Toyota Production Systemin (TPS) kehittämisestä. TPS on vankka perusta monille nykyisille, kehittyneille tuotannonohjausjärjestelmille.

Ajattelussaan Taiichi Ohno painotti tuotannon virtaviivaistamista (lean-ajattelu), hukan vähentämistä (kaizen), jatkuvaa parantamista pienissä askeleissa (laatujohtaminen) ja tehokkuuden jatkuvaa lisäämistä tuotannossa. Hänen insinöörityönsä on vaikuttanut syvästi nykyisiin tuotannonohjausjärjestelmiin ja niiden optimointiin (ks. Ohno 1988a, 1988b, 2007).

Professori W. Edwards Deming on Taiichi Ohmon rinnalla yksi keskeisimmistä henkilöistä, joka on vaikuttanut tuotannonohjauksen tutkimukseen ja käytäntöön erityisesti tilastollisten menetelmien ja laadunhallinnan avulla. Demingin PDCA-kiertomalli (Plan–Do–Check–Act) ja jatkuva parantaminen hukkaa vähentäen (kaizen) ovat keskeisiä elementtejä tuotannonohjauksen kehittämisessä. Hänen työnsä on ollut keskeistä nykyaikaisten tuotannonohjausjärjestelmien kehitykselle myös Japanissa ja muissa Aasian maissa.

Deming päätyi toimittamaan Bell Telephone Laboratoriesin Walter A. Shewhartille luentosarjan ja kirjan Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control (Shewhart & Deming 1939). Teos toimi pohjana laadunvalvonnan tieteelliselle kehitystyölle Walter A. Shewhartin taustatyön pohjalta. Walter A. Shewhart siis tilasi Walter A. Demingin tekemään kirjan omien ajatustensa pohjalta. Teos on siis näiden kahden laatujohtamisen huippuasiantuntijan tiiviin yhteistyön tulos.

Lukuisat japanilaiset teollisuusyritykset ryhtyivät soveltamaan Demingin esittämiä oppeja laajamittaisesti, ja ne saavuttivat myös hyviä tuloksia. Parantunut laatu yhdistettynä aikaisempaa edullisempiin kustannuksiin synnytti kansainvälisen kysynnän japanilaisille tuotteille ja ns. ”Japanin ihmeen”.

Walter A. Demingin tieteellisen tuotannon kulmakivi oli vuonna 1982 julkaistu kirja Quality, Productivity, and Competitive Position. Demingin teoriassa analysoidaan erityisesti sitä, että johdon epäonnistumiset tulevaisuuden suunnittelussa johtavat yleensä tuottavuuden heikkenemiseen ja työpaikkojen menetyksiin. Tämän vuoksi johtoa pitää arvioida suhteessa sen innovatiivisiin suunnitelmiin säilyä ja menestyä markkinoilla. Lisäksi pitää suojata sijoitukset, varmistaa tulevaisuuden tuotot sekä tarjota enemmän työpaikkoja parantuneiden tuotteiden ja palvelujen myötä.
Yrityksen johtoa ei pitäisi arvioida lyhyen tähtäimen vuosineljännesten tulosten pohjalta. Muutos markkinoilla vaatii johdolta lujaa sitoutumista uuden oppimiseen ja uuteen filosofiaan – epäröivät, heikkosydämiset ja nopeita voittoja tavoittelevat toimijat ovat usein tuomittuja epäonnistumaan.

Ehkä Suomessakin kannattaisi pohtia huolellisemmin laadun ja tuottavuuden välistä kohtalonyhteyttä, jos toiminnan tuottavuutta oikeasti ja pitkäjänteisesti halutaan nostaa. Vuonna 1993 Deming julkaisi viimeisen kirjansa The New Economics for Industry, Government, Education. Tämä vuonna 1993 julkaistu testamenttiteos olisi jo sellaisenaan riittävä pohja Suomen tulevaisuuden TKI-strategialle, jos se olisi luettu ja sisäistetty päätöksentekijöiden parissa.

Vuonna 2018 teoksesta otettiin kolmas painos Yhdysvalloissa (Deming 2018). On hyvä muistaa, että ihan kaikkea ei yleensä kannata aloittaa tyhjältä pöydältä (kuten kuitenkin liian usein politiikan ja myös talouspolitiikan maailmassa tapahtuu). Eihän ”Harmaa eminenssikään” ihan kaikkea itse keksinyt.

Kolmas akateeminen tutkija, joka yleensä nostetaan esille tuotannonohjausjärjestelmien kehittäjänä, on professori James P. ”Lean” Womack. Hän on yksi lean-ajattelun keskeisimmistä edistäjistä ja ollut merkittävä hahmo tuotannonohjausjärjestelmien tutkimuksessa. Hän on kirjoittanut useita mielenkiintoisia teoksia kuten The Machine That Changed the World, jossa hän esittelee lean-tuotannon periaatteet ja niiden vaikutukset tuotannonohjausjärjestelmiin.

”Lean” Womack kirjoitti tämän teoksen yhdessä professori Daniel Jonesin ja Daniel Roosin kanssa. Kirja toi lean-ajattelun ihmisten yleiseen tietoisuuteen. Womackin tutkimus ja työ ovat olleet keskeisiä globaalien tuotannonohjausjärjestelmien kehittämiselle erityisesti autoteollisuudessa. Vuonna 2018 James P. Womack vieraili Suomessa Uudenkaupungin autotehtaalla, jonka toimintaa hän on aina ihaillut. Uudenkaupungin tehdasta hän on luonnehtinut sanoilla ”tehdas, jonka ei pitäisi olla mahdollinen”. Tässäpä onkin suomalaisilla ja Uudenkaupungin ihmisillä varsin hyvä ja pätevä syy pönöttää.

Professori Michael Porter tunnetaan erityisesti kilpailustrategian tutkijana (ks. Porter 1980, 1985), mutta hänen työnsä tuottavuuden ja kilpailukyvyn parantamisessa on ollut tärkeä myös tuotannonohjauksen kysymyksissä. Porterin value chain -teoria ja kilpailuedun käsite ovat auttaneet ymmärtämään, kuinka tuotannonohjaus voi olla olennainen osa yrityksen strategista kilpailukykyä. Hänen työnsä koskien tuotannonohjausta globaalissa kilpailuympäristössä on ollut erityisen merkittävää.

Stanfordin yliopiston professori Hau L. Lee on toimitusketjun ja tuotannonohjauksen asiantuntija, jonka tutkimus on keskittynyt erityisesti tuotannonohjauksen optimointiin, varastonhallintaan ja toimitusketjun tehokkuuden parantamiseen.

Professori Lee on ollut mukana kehittämässä teorioita, jotka auttavat yrityksiä vähentämään toimitusketjun kustannuksia ja parantamaan toimitusnopeuksia. Hän on julkaissut merkittäviä tutkimuksia tuotannonohjausjärjestelmistä ja niiden kehittämisestä. Yhdessä professori Lee Chung-Yee Leen kanssa kirjoitettu teos Building Supply Chain Excellence in Emerging Economies (2007; yhdessä Daniel Jonesin ja Daniel Roosin kanssa) on yksi hänen tunnetumpia teoksiaan.

Tuotannonohjausjärjestelmien kehittäminen on yksi keskeinen insinööriosaamisen alue. Hieman humoristisesti voitaisiin ehkä myös todeta: se, joka tämän alan hallitsee, voi todella hyvästä syystä pönöttää. Annankin täyden pönötysoikeuden näille insinööritieteiden huippuosaajille.

Erityisesti operaatiotutkimuksen alalla Minnesotan yliopiston professori Roger G. Schroeder on tuotannon ja operaatioiden johtamisen asiantuntija, joka on keskittynyt etenkin tuotannonohjausjärjestelmiin, laadunhallintaan ja prosessien parantamiseen. Hän on julkaissut useita tutkimuksia, jotka käsittelevät tuotannonohjauksen ja operaatioiden optimointia yrityksissä ja organisaatioissa.

Ehkä merkittävimpiä hänen teoksistaan ovat Operations Management. Contemporary Concepts and Cases (2017; yhdessä Susan Goldteinin ja John Rungtusanathamin kanssa) ja Operations Management In the Supply Chain: Sustainability and Resilience (2024; yhdessä Susan Goldsteinin kanssa). Lukuisat operaatiotutkimuksen alan insinöörit ovat ammentaneet käytännön oppinsa hänen teoksistaan. Näin heidän ei ole tarvinnut ”keksiä polkupyörää uudelleen”.

”Ei mitään uutta auringon alla”

”Kun on tehnyt businesta kuudella vuosikymmenellä, on nähnyt monta polvea hypeä, teknologiaa, johtamisoppia ja innokkaita ihmisiä. Pinnalla kaikki muuttuu, on muuttunut kaikkina vuosikymmeninä ja aina kiihtyvällä vauhdilla. Pinnan alla, hyvin vähän muuttuu. Sinuhe egyptiläisessä Mika Waltari tiivisti asian: ”Kaikki palaa ennalleen eikä mitään uutta ole auringon alla eikä ihminen muutu, vaikka hänen vaatteensa muuttuvat ja myös hänen kielensä sanat muuttuvat.”

Jos tämä ”slogan” pitäisi paikkansa, olisi tulevaisuudentutkimus erittäin helppoa. Tarvitsisi vain tehdä historian tutkimusta ja sitten suoraan väittää, että menneisyys ja historia tarjoavat täydellisen pohjan ja perustan kaikelle tulevaisuuden ennakoinnille. Tämänlaisiakin futuristeja on olemassa. Tämä ajatusmalli voidaan hyväksyä tai se voidaan kyseenalaistaa.

Voisimme esimerkiksi todeta, että pönötystä on ollut aina, joten sitä on varmaankin myös tulevaisuudessa. Emme tarvitsisi toisin ajattelua missään yhteydessä. Mitään ei olisi tarpeen oppia, saatikka muuttaa asioita historian opetuksiin nähden. Näin voisimme keskittyä pääsääntöisesti ”status quon” vaalimiseen. Voisimme lannistuneina polkuriippuvuuksiin vain hyväksyä tosiasiat ja keskittyä vaalimaan historiallisia polkuriippuvuusanalyysejä.

Toisaalta voimme esittää, että tulevaisuuden tutkimusta tarvitaan, koska se auttaa meitä valmistautumaan, ennakoimaan ja vaikuttamaan siihen, millainen tulevaisuus voi olla. Futurologisesti orientoitunut tutkimus voi auttaa meitä tunnistamaan mahdollisia tulevaisuuden kehityskulkuja, uhkia ja mahdollisuuksia. Se myös tukee yksilöitä, organisaatioita ja yhteiskuntia tekemään päätöksiä, jotka eivät perustu vain historiaan ja nykyhetkeen, vaan ottavat huomioon pitkän aikavälin vaikutukset ja kehityspolut.

Tulevaisuudentutkimus tarjoaa työkaluja – kuten skenaariotyöskentelyä ja megatrendien analyysiä – jotka auttavat päättäjiä tekemään tietoon perustuvia strategisia valintoja. Tulevaisuuden visiointi voi inspiroida uusia ideoita, teknologioita ja yhteiskunnallisia ratkaisuja. Se avaa mahdollisuuksia ajatella toisin ja jopa haastaa nykyisiä toimintamalleja.

Tulevaisuudentutkimus voi myös auttaa hahmottamaan valintojemme pitkän aikavälin vaikutuksia ja näin tukea kestävämpien ratkaisujen kehittämistä. Kuten olemme voineet huomata, maailma muuttuu nopeasti ja joskus hyvinkin yllättäen (pandemia, teknologiset murrokset, geopoliittiset kriisit, sodat jne.). Siksi tulevaisuudentutkimus ei pyri ennustamaan tulevaisuutta tarkasti, vaan tarjoamaan vaihtoehtoisia tulevaisuuksia, joiden avulla voidaan varautua erilaisiin mahdollisiin skenaarioihin.

Viimeaikaiset ennakointitutkimukset kuten OECD:n strateginen ennakointiselvitys, OECD:n teknologiaennakointiselvitys ja päivitetty OECD:n menetelmäopas (OECD Monteiro & Dal Borgo 2023, 2023, 2025) vahvistavat ennakoinnin ja tulevaisuudentutkimuksen tuottamat hyödyt päätöksenteolle OECD-maissa.

Hyötyjä ja lisäarvoa syntyy erityisesti (1) epävarmuus- ja riskitekijöiden paremman huomioimisen, (2) trendianalyysien laatimisen, (3) kompleksisten ja konfliktiherkkien prosessien paremman hallinnan, (4) uusien yhteiskunnallisten ja teknologisten kehitysprosessien tunnistamisen sekä (5) riskianalyysien ja asioiden tekemättömyydestä johtuvien kustannusten kriittisen arvioinnin kautta. Nämä viisi ennakointiin liittyvää perustekijää tuottavat lisäarvoa päätöksentekoprosesseille (ks. Monteiro & Dal Borgo 2023, s. 8).

Tietysti perusedellytyksenä hyötyjen saamiselle on päätöksenteon osalta myös se, että päätöksentekijät ovat perehtyneitä tarjolla oleviin ennakointitutkimuksiin ja ennakointiselvityksiin sekä ymmärtävät niiden sisältöjä.

Kriittiset juurisyyt haitalliselle ja hyödylliselle pönötykselle?

”Jos osinkoja maksettaisiin kansainvälisesti ihan mukava 50% tuloksesta, niin tuosta irtoaisi vajaa 4 miljardia euroa kasvuinvestointeihin. Uskoisin, että se toisi talouteen enemmän dynamiikkaa kuin hoitajien palkasta keskusteleminen tai toimeentulotuen leikkaaminen. Mutta kukin tekee vain sitä, mitä osaa. Yrityksen hallituksella ja johdolla ei ole ideoita siitä, miten raha tuottaisi paremmin. Viesti omistajille on selvä: me ei keksitä, miten me kasvettaisiin, joten te varmaan keksitte näille rahoille parempaa käyttöä kuin me. Suomessa on liikaa osaamattomia omistajia ja omistajan ääntä vailla olevia yrityksiä, joissa ei osata asettaa pitkän aikavälin tavoitteita. Näkemys tulevaisuudesta puuttuu, niin kuin se puuttuu koko kansakunnalta. Ei nähdä nenää pidemmälle.”

Palatkaamme tämän tekstin alussa esitettyihin kysymyksiin. Kukapa ei haluaisi lisää kunnioitusta itselleen? Onko meillä olemassa yhteiskunnallinen pönötysvaje – vai onko pönötystä kenties liikaa eri organisaatioissa?

Kukapa ei haluaisi lisää kunnioitusta itselleen? Voimme todeta perustellusti, että ihmiset usein haluavat kunnioitusta ja auktoriteettiasemaa, koska nämä asiat liittyvät suoraan siihen, miten meidät nähdään yhteisömme jäseninä. Me nykyihmisetkin olemme sosiaalisia olentoja, ja meidän aivomme on rakennettu siten, että sosiaalinen status, hyväksyntä ja arvostus tuntuvat tärkeiltä – joskus jopa tärkeämmiltä kuin fyysinen turvallisuus.

Voimme listata muutamia syitä, miksi kunnioitus ja auktoriteetti vetävät ihmisiä puoleensa. Kun muut arvostavat meitä, se vahvistaa käsitystämme itsestämme. Muiden ihmisten reaktiot voivat tuoda ja vahvistaa tunnetta siitä, että oma elämä, työ tai olemassaolo ylipäänsä ”merkitsee jotain”.

Kunnioitus tuo usein mukanaan vaikutusvaltaa – oli kyseessä sitten työpaikka, sosiaalinen piiri tai vaikka perheyhteisö. Se antaa mahdollisuuden vaikuttaa asioihin ja tulla kuulluksi. Korkea status tai auktoriteetti voi tarkoittaa, että sinua ei kyseenalaisteta yhtä helposti. Tällainen asema voi suojata sinua kritiikiltä, epäonnistumisilta tai jopa syrjäytymiseltä. Tällaiset tekijät ovat toki aika voimakkaita vaikuttimia.

Apinayhteisöissäkin on aina oma hierarkiansa. Ihmisyhteisöissä hierarkia on toisaalta kehittynyt monimutkaisemmaksi. Tarve olla arvostettu on peruja ajalta, jolloin ryhmän hyväksyntä oli kirjaimellisesti elintärkeää. Seuraava banaaniruokailu saattoi riippua jäsenen asemasta yhteisön hierarkiassa.

Joskus kunnioituksen hakeminen on myös henkilökohtainen puolustusmekanismi: kun ei ole varma omasta arvostaan ja asemastaan, tukea ja vastauksia asiaan haetaan ulkopuolelta. Kunnioitus voi tuntua siltä kuin joku sanoisi ”olet tarpeeksi hyvä meille”.

Asiaa voi miettiä myös niin, että kunnioituksen kaipuu ei ole välttämättä paha juttu – se voi myös ohjata meitä tekemään hyvää, kehittymään ja ottamaan aidosti vastuuta eri yhteyksissä. Mutta jos kunnioituksen kaipuu niin sanotusti ”menee yli”, siitä voi myös tulla vääränlaista egon ruokkimista ja muiden alistamista.

Onko meillä olemassa yhteiskunnallinen pönötysvaje – vai onko pönötystä kenties liikaa monissa eri organisaatioissa? Onko meillä pönötysvaje vai pönötysyliannostus? Ehkä vastaus on molempia – riippuen mistä kulmasta asioita katsoo ja missä päin yhteiskuntaa seisoo.

Katsotaanpa vielä tätä kysymystä moninäkökulmaisesti eri suunnista. Monissa organisaatioissa – etenkin hierarkkisissa rakenteissa (valtio, kirkko, armeija, perinteiset linjajohtamisen yritykset) – pönötys elää ja voi hyvin. Siellä arvovalta perustuu usein asemaan eikä aina osaamiseen tai todelliseen johtajuuteen. Tämä tilanne voi johtaa statusposeeraukseen: ihmiset pitävät tiukasti kiinni tittelistä, pöytälautasten sijainnista ja puheenvuorojen määrästä, koska niillä todistellaan omaa henkilökohtaista statusta ja arvoa. Tällainen käyttäytyminen ja järjestelyt voivat johtaa pahimmassa tapauksessa uusien merkittävien oivallusten ja innovaatioiden tukahduttamiseen.

Kun pelätään kasvojen menettämistä, harvempi uskaltaa sanoa ”tämä ei toimi” tai ”tehdäänpä eri tavalla”. Todellinen johtaja sen sijaan uskaltaa tarvittaessa toimia myös toisin. Tämä voi toisaalta viedä myös huonon johtamisen tielle, jos johto pönöttää norsunluutornissa ja ymmärrys kentän todellisuudesta puuttuu osaksi tai kokonaan.

Onko toisaalta myös pönötysvajetta? Toisinaan voi olla yhteiskunnassa niinkin, että niissä paikoissa ja tehtävissä, joissa tehdään oikeasti tärkeitä ja merkittäviä asioita (esim. hoiva-ala, opetus, tutkimus, monenlainen ruohonjuuritason kehitystyö), ei ole tarpeeksi arvostusta tai symbolista auktoriteettiasemaa. Tämä voi olla vakava yhteiskunnallinen ongelma koko sosiaaliselle ja taloudelliselle järjestelmällemme.

Suomessa hoitajat ja opettajat eivät ehkä pönötä tarpeeksi – vaikka ilman heitä kaikki kaatuu. Myös aktivistit, tutkijat tai muut vaikuttajat voivat jäädä yhteiskunnan marginaaliin, vaikka heidän työnsä voisi vaikuttaa suuressa määrin ja myönteisesti yhteiskuntaan. Tiedämme myös, että nykyajan somejulkisuus voi nostaa ihmisiä esiin aivan muilla ansioilla kuin todellisella asiasubstanssilla. Kuinka tämä kehitys tulisi sitten nähdä? Ehkä olennainen kysymys ei olekaan se, pitäisikö pönötystä olla enemmän tai vähemmän – vaan missä pönötystä ilmenee ja miksi?

Ehkä hyvä kysymys olisi myös tämä: ”Kuka saa arvostusta ja millä perusteella?” Jos arvostus ja auktoriteetti perustuvat oikeudenmukaisesti osaamiseen, empatiaan, vastuunkantoon tai yhteiskunnalliseen hyötyyn, niin kyseessä ei ehkä olekaan pönötys vaan täysin terve arvonanto ja arvostuksen saaminen. Mutta jos kunnioitusta ja valtaa jaetaan pelkän aseman, iän, ulkomuodon tai sosiaalisten kytkösten perusteella, ollaan jo pönötyksen synkällä varjopuolella – siellä missä kulissit ovat tärkeämpiä kuin sisältö.